傅万才治厂

1985年春天，技术员出身的傅万才走马上任，出任吉林化纤厂厂长，从此，傅万才和吉化一起开始了新的征程。

14年来，在傅万才的带领下，吉化，这个远离原材料产地、运输条件不便、外部环境欠佳的化纤企业，在变幻莫测的市场中飞速前进；这个松花江畔名不见经传的小厂，一跃成为全国化纤行业的排头兵，改组为吉林化纤集团有限责任公司，企业总资产达35．7亿元，增长105倍；产值增加18．6倍；利税增长23倍，职工从2000多人增加到了1．2万人。

傅万才也从厂长变为公司董事长、总经理、党委书记。

走进机声隆隆的吉化厂区，但见高大的厂房干净整洁；大小管道纵横密布，却见不到半点“跑、冒、滴、漏”；成百上千的丝瓶、丝包错落有致；就连厂区内行走的职工也井然有序，严格按规定“两人成排，三人成行”。

一次，傅万才去国外参观，见外国工厂里的打包机上到处是丝毛，像盖上了一层毛茸茸的毯子，他对外国专家说：“我们的打包机上见不到毛。”外国人不信。时隔不久，外国专家到吉林化纤厂来参观，特意提出要看一看打包机，看过后，他服气了，连声赞到：“你们的管理是世界一流的。”

这一流的管理不是一朝一夕，也不是初一、十五的功夫，而是天天说、反复抓，是从严治厂的慢功夫和硬功夫，是严谨、严格、严肃的管理的集中体现。傅万才解释：严谨，就是管理制度到位，没有空子可钻；严格，是指制度执行一丝不苟；严肃，是指处理违纪毫不手软。

目前，吉化全厂制定了60多类涉及1711项工作的操作标准和管理守则，形成了纵向到底、横向到边，包括公司、车间、工段和班组4级的管理体系，建章立制可谓“严谨”了。可傅万才体会到，制定规章制度并不难，最难是落实，而不抓落实，从严治厂就等于没抓。

职工们说，在禁止打麻将这件事上，最能反映傅万才从严治厂、狠抓落实的决心。吉林化纤厂的工人大多是“三班倒”，有的工人沉溺于打麻将，熬战整夜，上班时犯迷糊，影响生产，整夜“哗啦啦”的洗牌声还影响其他人的休息，于是规定厂区内禁止打麻将。为此，先后开除了23人，其中有工人，也有销售员和教师。

一次，保卫处向傅万才报告，抓到了供气车间的生产骨干高来斗打麻将。怎样处理？这可让傅万才为难了：开除高来斗吧，他是连续三年的厂级生产标兵，是厂里最优秀的氩弧焊工，连车间主任也来求情，说培养一个好焊工不容易；不开除吧，那就是执法不严，这项制度就没法再执行下去了。经过一夜的苦思苦想，第二天，傅万才挥泪斩马稷，忍痛贴出了开除告示。

从严治厂，傅万才得罪了不少人。他家的窗户被砸碎了五六次，他还收到过恐吓电话……

从严治厂，带出了一支纪律严明，号称“铁军”的职工队伍。正是这支队伍在1．5万吨短纤设备安装中，严格按调度计划工作，只用了15个月零19天就使设备投产，整整把标准建设期缩短了12个月，节省安装费200多万元。

吉化内部管得严，职工们有一个从顶牛到服从，从不理解到理解的过程。企业效益好，工人有了实惠，14年来职工的工资长了11倍，新修的文化宫、体育馆、游泳馆更丰富了职工的业余生活，职工们再也没有了怨言。

傅万才任厂长以来，围绕市场，吉林化纤进行了10次较大规模的改造和扩建，都取得了良好的效果，增加了企业的效益。特别是最近几年，技改项目投入一个，见效一个，基本上年年有项目，年年有投产，年年增效益。

对于怎样选择项目，傅万才有着一套自己的理论。他认为市场变化是马鞍形的，产品滞销、市场低迷时，意味着畅销的即将到来；而产品热销时，却意味着滞销快要来临，反倒是个危险的信号。

1992年，人造长丝的市场疲软。傅万才通过对国内外市场分析认为，人造长丝属劳动密集型产品，发达国家由于劳动力资源缺乏，加上其他原因所迫，长丝产品逐年减产、停产，但国内外市场对人造长丝的需求却并没有减少，于是拍板投资3000万元，扩建900吨长丝生产线。当他们投料、试车、出正品时，国内市场人造长丝价格翻了一番，从2．15万元／吨上升到4．2万元／吨。1993年，吉林化纤仅此一项就赢利900万元。

在国际市场上，这一反常规、打时间差找市场的做法同样有效。韩国是东亚人造丝最大的进口国，每年从22个国家进口人造丝，用人造丝的韩国厂家达200多个。但亚洲金融危机以来，一些纺织企业倒闭，许多国家认为风险大，退出韩国市场。

傅万才却找到进出口公司，让他们进行市场调查，并对金融机构进行了摸底排队，从中选出了6家资信较高的韩国银行开具信用证，使对韩贸易很快打开了局面，渐渐占领了韩国35％的长丝市场，提高了产品在国际市场上的知名度和市场占有率。

傅万才说，吉化的外部条件不好，这是客观存在的，只要认真分析市场，避免风险，就能抓住潜在的市场机遇，化害为利了，但要想长期的占领市场则要靠过硬的产品质量去保证。

吉化的主导产品——长丝供不应求、经久不衰，就靠着它的上乘质量，这是别的厂家所不能取代的。一个厂家先用了吉化的长丝为原料，后来用了其他厂家的原料，没想到，验货的外商一摸布料便说，“这一批你们换了原料，手感不行，我们不要了。”厂家只好又找到傅万才说：“老傅，没你们的原料，我是出口无望啊！”

傅万才认为，不管产品的这标准、那标准，用户认可了才是最高标准；不管这金牌、那金牌，用户满意了，才是最好的金牌。他要求吉化生产的产品质量最终要达到“用户攥着钱，在市场上绕三圈，最后还回到我们这里来。”

为了达到用户满意的要求，吉化的质量标准落实到了企业的最小细胞——班组、机台，车间设检查组对纺丝机的7968个锭位，每锭的20多个操作标准进行跟班检查，结果张榜公布，实行质量否决。

一次，后加工车间在验收中发现少了10个75D丝饼，它们有可能混到120D丝饼中，这两种丝饼都比头发丝还细，混在一起很难发现。他们立即组织七八个人连续查找一天一夜，逐个查遍了5吨多120D丝饼，终于找到了混入的75D丝饼，没有放过这头发丝般的误差。

近年来，市场竞争加剧，吉林化纤厂增加了“小批量、多品种”产品的竞争策略，通过开发新品种，去满足用户的需求。尽管有的试验产品只有一两吨，但质量管理并没有因为数量少而有所松懈，反而抓得更细了。

在生产150D／30F和300D／60F粘胶长丝两个特殊规格的品种时，工人们打破常规，新购置喷丝头，先后停车12次，占用纺丝机192台，开停机多达10176个锭位，才达到了用户的质量要求，而这些工作量是生产其他产品工作量的3倍多。

傅万才认为，数量小也要强调保质保量，今天的质量是明天的市场，只有用户认可了我们产品的质量，以后大批量生产时才会继续使用我们的产品。这样，潜在的市场更大了。他计划到2005年左右，吉林化纤要实现产值34亿元，利税达12亿元，把企业建设成全国的大化纤基地，再为振兴国有企业作出更大贡献。

1936年10月生于长春。

1964年毕业于吉林化工学院。同年，分配到吉林化学纤维厂工作，先后担任技术员、车间副主任、车间主任、机动处长、副总工程师。

1985年3月任吉林化学纤维厂厂长。

1989年兼任吉林化学纤维厂党委书记。

1996年2月任吉林化纤集团有限责任公司董事长、总经理、党委书记。

1994年被评为全国优秀企业家。

1995年被评为全国劳动模范。

傅万才是八届全国人大代表、党的十五大代表。

（万美元）（％）（吨）（％）

1993年230／575／

（计划）

1994年523127．401307127．30

1995年 1375162．913353156．54

1996年 15109．823041－9．30

1997年 2155 42．726103100．69

1998年 2579 19．6766498．95

1999年 3000 16．328000 20．32

（预计）